پنجشنبه ۳ اردیبهشت ۱۴۰۵
جلسه با ارائهای مفصل آغاز میشود. اسلایدها پر از نمودارهای صعودی است. درصدها افزایش یافتهاند، شاخصها «تحقق» یافتهاند و گزارشها از «دستاوردهای قابل توجه» سخن میگویند. مدیر با اطمینان از پیشرفتها صحبت میکند و حاضران نیز سر تکان میدهند. اما در گوشهای از اتاق، برخی کارشناسان خبره میدانند که این تصویر تمام واقعیت نیست. بخشی از این اعداد حاصل انتخاب گزینشی شاخصها، تغییر تعریف آنها یا تمرکز بر متغیرهایی است که به سادگی قابل نمایشاند. جلسه پایان مییابد، گزارش منتشر میشود و روایت موفقیت شکل میگیرد.
این صحنه برای بسیاری از کارکنان سازمانها آشناست. در چنین وضعیتی، مدیریت بیش از آنکه بر حل مسائل واقعی و ایجاد ظرفیتهای پایدار تمرکز داشته باشد، به تولید تصویر موفقیت میپردازد. سازمان به تدریج به صحنهای تبدیل میشود که در آن عملکرد واقعی اهمیت کمتری از روایت عملکرد پیدا میکند. این پدیده را میتوان «مدیریت نمایشی» نامید.
برای فهم این پدیده باید میان دو منطق متفاوت اداره سازمانها تمایز قائل شد: منطق نهادسازی و منطق نمایش عملکرد.
در منطق نهادسازی، مدیران تلاش میکنند ساختارها، فرآیندها و توانمندیهایی ایجاد کنند که حتی در غیاب آنان نیز به کار خود ادامه دهند. تمرکز اصلی بر حل مسائل واقعی، تقویت تخصص سازمانی و ایجاد قواعد پایدار است. موفقیت در چنین سازمانی نه در یک گزارش کوتاهمدت، بلکه در دوام عملکرد آن در طول زمان سنجیده میشود.
در مقابل، در منطق نمایش عملکرد، توجه اصلی به تصویر بیرونی سازمان معطوف میشود. گزارشها، شاخصها و روایتهای موفقیت به تدریج جایگزین اصلاحات واقعی میشوند. در چنین شرایطی سازمان بیش از آنکه نهادی برای حل مسئله باشد، به صحنهای برای نمایش موفقیت تبدیل میشود.
یکی از نخستین نشانههای این وضعیت، تغییر نقش شاخصهای عملکردی است. پیتر دراکر جملهای مشهور دارد: «آنچه اندازهگیری میشود، مدیریت میشود.» این گزاره به اهمیت سنجش عملکرد اشاره دارد. اما تجربه سازمانی نشان داده است که شاخصها تنها زمانی مفیدند که ابزار سنجش باقی بمانند. هنگامی که خود شاخص به هدف تبدیل شود، کارکرد آن معکوس میشود.
اقتصاددانان این پدیده را با «قانون گودهارت» توضیح میدهند: وقتی یک شاخص به هدف تبدیل شود، دیگر شاخص مناسبی برای سنجش عملکرد نخواهد بود. در چنین شرایطی افراد به جای بهبود واقعی عملکرد، تلاش میکنند خود شاخص را بهبود دهند.
در سازمان سالم، آمار نتیجه کار است؛ در مدیریت نمایشی، آمار خودِ کار میشود.
نشانه مهم دیگر مدیریت نمایشی، تضعیف تدریجی مدیران میانی است. در سازمانهای حرفهای، مدیران میانی حلقه اتصال میان تصمیمهای راهبردی و واقعیتهای عملیاتی هستند. هنری مینتزبرگ این لایه را یکی از عناصر کلیدی هماهنگی سازمانی میداند، زیرا مدیران میانی دانش عملیاتی سازمان را به فرآیند تصمیمگیری منتقل میکنند.
با این حال، در برخی سازمانها الگویی متفاوت شکل میگیرد. مدیر ارشد برای نشان دادن نزدیکی به بدنه سازمان، مستقیماً با کارشناسان ارتباط برقرار میکند، گزارشها را بدون عبور از مدیران میانی دریافت میکند یا آنان را مستقیماً در جلسات تصمیمگیری وارد میکند. این رفتار در ظاهر نشانهای از دسترسیپذیری و مشارکت به نظر میرسد، اما در عمل اغلب پیامدی دیگر دارد: فرسایش اقتدار مدیریتی در لایه میانی.
وقتی کارشناسان برای حل مسائل مستقیماً به مدیر ارشد مراجعه میکنند، مدیران میانی به تدریج از نقش تصمیمگیری کنار گذاشته میشوند و به انتقالدهنده پیام تبدیل میگردند. در چنین فضایی، ساختار حرفهای سازمان جای خود را به شبکهای از روابط شخصی با مرکز قدرت میدهد.
هرجا دسترسی به مدیر از تخصص مهمتر شود، سازمان آرامآرام از یک نهاد حرفهای به شبکهای از روابط غیررسمی تبدیل میشود.
پیامد دیگر این وضعیت شکلگیری سکوت سازمانی است. پژوهشهای امی ادموندسون درباره «امنیت روانی» نشان میدهد کارکنان زمانی دیدگاههای خود را بیان میکنند که مطمئن باشند بیان واقعیت به ضررشان تمام نخواهد شد. اما در سازمانهایی که تصویر موفقیت دائماً بازتولید میشود، بیان واقعیتهای متفاوت ممکن است به عنوان مخالفت با مدیریت تعبیر شود. در نتیجه کارکنان ترجیح میدهند سکوت کنند.
سکوت سازمانی خطرناک است، زیرا فاصله میان تصویر رسمی سازمان و واقعیت عملیاتی آن را به تدریج افزایش میدهد.
با این حال، مدیریت نمایشی صرفاً نتیجه ویژگیهای شخصیتی برخی مدیران نیست. این پدیده اغلب حاصل ترکیب چند عامل ساختاری است: چرخههای کوتاه مدیریتی که مدیران را به ارائه دستاوردهای سریع سوق میدهد، فشار رسانهای برای نمایش موفقیت، و عدم تقارن اطلاعات میان سطوح مختلف سازمان.
ترکیب این عوامل چرخهای ایجاد میکند که خروج از آن دشوار است: فشار برای ارائه دستاورد سریع، تبدیل شاخصها به هدف، تولید روایت موفقیت، تضعیف ساختارهای حرفهای و در نهایت گسترش سکوت سازمانی.
در چنین چرخهای، سازمان به تدریج از نهادی برای حل مسئله به صحنهای برای نمایش موفقیت تبدیل میشود.
شاید سادهترین معیار برای تشخیص تفاوت میان مدیریت نهادی و مدیریت نمایشی پرسشی بسیار ساده باشد: اگر این مدیر فردا سازمان را ترک کند، چه چیزی باقی میماند؟
اگر سیستمها، فرآیندها و توانمندیهای سازمان همچنان به کار خود ادامه دهند، احتمالاً مدیری نهاد ساخته است. اما اگر بخش بزرگی از عملکرد سازمان به حضور او وابسته باشد، آنچه شکل گرفته بیش از آنکه نهاد باشد، صحنهای بوده است که با حضور بازیگر اصلی معنا پیدا میکرد.
مدیریت در نهایت نه هنر دیده شدن، بلکه هنر ساختن است. مدیران میآیند و میروند، اما سازمانهایی پایدار میمانند که بر نهادها استوار باشند، نه بر نمایشها.
سعید خادمی؛ دانش آموخته مهندسی نرم افزار، مدیریت استراتژیک و مدیریت آموزشی
تمام حقوق برای پایگاه خبری ، تحلیلی هفت مهر محفوظ می باشد کپی برداری از مطالب با ذکر منبع بلامانع می باشد.
طراحی توسط فامو